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（企業家倶楽部2019年10月号掲載）

自社のシステムの状況がわからない

　多くの経営者の方々から「システムにコストがかかりすぎる」「新しいシステムにしたいが現状がよくわからない」というお悩みをお聞きします。歴史が長い会社ほどその悩みは大きいようです。システムが企業に導入されるようになったのは１９７０年代、そして80年代には多くの企業がシステムの導入を始めました。当時は、定型化された会計システムなど管理部門を中心に導入が進みました。90年代中盤からはクライアント・サーバーの時代に入り基幹システムと個人ＰＣとの間でデータ連携ができるようになりました。当時は企業ごとに独自の基幹システムの構築が常識であり、多くの企業では現在もそれらの基幹システムが残っているため、様々な問題を引き起こしています。
　
世界に遅れる日本のシステム

　世界を見てみると日本はとても特殊な状況です。90年代後半になるとＥＲＰ（ Enterprise Resources Plan n i n g ）ソフトが登場しました。現在では「基幹情報システム」を意味しますが、当時、部門ごとに点在したデータを一箇所に集めていくことを目的としたシステムです。システムは会計・営業・購買・物流などコンポーネントに分かれ標準化されています。

　欧米では、将来的な機能追加等を加味して、「業務をＥＲＰソフトに合わせていく」改革を実行し、システムを適用する取組みが進みました。しかし、日本では、このＥＲＰソフトはあまり導入が進みませんでした。また、導入しても業務を変えずにＥＲＰソフトを自社の業務に合わせるために大幅なカスタマイズをしてしまいました。原因は様々ですが、一つは、現場主導の日本組織においては、業務を変えることへの抵抗感が強かったこと、もう一つは、システム会社が自らの収益があがるカスタマイズを提案したことです。結果、日本ではカスタマイズされ機能が固定化された古いシステムが多く残ってしまったのです。

クラウド時代に顕在化した問題

　２０００年代に入るとビジネスにインターネットが活用されるようになってきました。当初は、ホームページやＥＣなど今までの基幹システムとは独立して構築が進み大きな問題にはなっていませんでした。しかし10年代に入って「システムは所有から利用」の時代となり、クラウド化を検討する企業が増えてきました。クラウドシステムは汎用的標準化されたインターネットを介してシステムを皆で活用していくというシステムです。クラウド化することで、システムコストが下がり、様々な新しい機能が自然にバージョンアップされていきます。システム改修もコストをかけることなく対応できるようになりますので、急ピッチでクラウド化する企業が増えています。

　また、最近では、「２０２５年問題」として、25年には技術の進歩に伴い古い技術のサポートができなくなり、わかるエンジニアもいなくなり、多くの日本企業のシステムは機能不全に陥る危険があるといわれており、その課題に対処するためにも、日本企業はクラウド化を急がなくてはいけなくなっています。

まず業務改革　次にシステム改革

　前回、デジタルシフトを推進するにあたり絶対に必要なのは「業務プロセスを明確化する」ことだとお話しました。日本では、多くの企業が「今の業務をどうシステム化するか」という発想でシステムを導入してきました。しかし、これからは「クラウドシステムに自社の業務をどう適用させるか」という逆転の発想を持つ必要があります。多くのＥＲＰソフト葉の現在のクラウド時代には、できうる限り、標準化を考え、顧客差別化になる部分のみを独自開発していくと割り切って考えることが大切です。まず業務改革、次にシステム改革を実施する必要があるのです。この順番で改革をすることで、開発スピードがあがり、コストも下がり、そして何よりも効果が飛躍的にあがります。

自社でＩＴをマネージメントする

　ＩＴ改革を成功させるには、改革を他人任せにしないで、自社でマネージメントしていくことです。ＩＴマネージメントとは、現状のシステムの状況を把握し、将来の進むべきゴールを設定し、そのギャップを把握、そして実行プランに落とし込み、具体的にプロジェクトを立ち上げ、社内部門・社内エンジニア・ＳＩベンダー・プロダクトベンダーなどとチームをつくり実現していくことです。その業務は非常に多岐にわたり、多くの知識と経験が要求されます。これらを外部に委託することも可能ですが、昨今ではトラブルのもとになっているのが現状です。業務を深く知らないシステム会社が業務整理をすると現状の改善レベルになってしまいますし、複数のシステム会社が動くプロジェクトですと、お互いにお見合いをしてしまいうまくいかないケースが多発しています。やはり、自社のＩＴ化は自社の人間が中心になって進めるのが一番良いのです。そして、それらをまとめて推進するリーダーはとても大切です。そのリーダーはＩＴ全般の知識を持ち、改革の手法を知り、多くの人を同じ方向にむけるコミュニケーション力を持つまさにＩＴ改革のプロデューサー、「ＩＴプロデューサー」と呼べる人材が必要となります。

日本に少ないＩＴプロデューサー

　しかし、「ＩＴプロデューサー」と呼べる人材はあまり多くありません。理想を言えば、システムの構築経験があり、業務改革経験があり、自社内に閉じないで多くの人を動かした経験のある人が望ましいのですが、欧米のように転職を重ねながらそういった経験を積み重ねた人材は日本にはあまり多くはありません。最近では日本でもデジタルシフトを目指す企業が増え、人材確保のため外部採用に力をいれるようになりました。多くの人材紹介会社を使い、待遇を良くして大量採用をする企業もあります。

　しかし、そういった企業の話をお聞かせいただくと、必ずしもうまくいっているわけではないようです。むしろ採用した人材の扱いに困っているケースも多いと聞きます。なぜなのでしょうか。多くの場合、システム会社出身のエンジニア、コンサル会社出身のコンサルタントを採用します。しかし、彼らは確かに、ＩＴの知識はあるかもしれませんが、今までの仕事はクライアントのやりたいことを万全なサポート体制のもと実現してきたのであって、企業の中に入りサポート体制のない中、自ら主体的に行動できないことが多いようです。

ＩＴプロデューサーを自社で育てる

　デジタルシフトを進めるならば、ＩＴプロデューサーは必須です。しかし、日本にそういったＩＴ人材が少ない中、どうしたら良いのでしょうか。答えは、「自社でＩＴプロデューサーを育てる」です。一から育てた方が近道だと思います。ＩＴに興味があり、新しいことに挑戦するのが好きで、人が好きな人は、ＩＴプロデューサーの素養があります。社内の人材を見てください。そういった人材は必ず数人はいるものです。その人材を外部の力を借りながらでも教育し、実際に経験させていくことにより、ＩＴプロデューサーは育ちます。このようなＩＴプロデューサーを育てることこそが、ＩＴ改革を成功に導き、これから訪れるデジタル化社会において、企業の大きな差別化戦略につながるでしょう。